Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) tiene prácticamente el monopolio global en la fabricación de los chips más sofisticados que existen, los que permiten mover y procesar el mayor volumen de información y de la forma más rápida conocida. María Marced (València, 1954) ha presidido la división europea de esa multinacional desde 2007 hasta finales de 2023.

Antes de ello, fue directora general de Intel en Europa. Eran los años en los que la revista Time nombraba Persona del Año a su presidente Andrew Grove y su capitalización bursátil se disparaba un 1.000%. María Marced no se quedaba atrás y, en 2002, The Wall Street Journal la escogió como una de las tres mujeres de negocios más poderosas de Europa. Un año después, se convirtió en vicepresidenta sénior y directora general de una de las unidades de negocios clave en Philips Semiconductors. En 2013, compaginó el puesto al frente de TSMC Europa con la presidencia del Consejo de Liderazgo de EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) de la Global Semiconductor Alliance (GSA).

María Marced era la persona encargada de negociar y suministrar los chips que integraban en sus dispositivos —desde electrodomésticos a automóviles, desde redes de telecomunicaciones a instalaciones de procesamiento de datos— los gigantes tecnológicos e industriales del continente europeo. Era un poder empresarial único. Pionera en la microelectrónica en España y una de las mujeres que han conseguido romper más claramente el techo de cristal en los puestos directivos del sector tecnológico mundial, hoy es una 'guerrera' implicada en la transformación tecnológica del modelo productivo en la Comunitat Valenciana.

— Tras acabar la carrera, la planta valenciana de IBM no te quiso contratar porque no tenía baños para mujeres, y la de Ford tampoco, porque no podías hacer esfuerzos como los hombres.

— Así es. En paralelo, me ofrecieron un trabajo temporal en una empresa pequeña llamada Hispano Radio Marítima para especificar los sistemas de los postes de llamada que había en las autopistas, que ahora no hacen falta. A los seis meses me dije: «Esto no es para mí», y pasé a Electroóptica Juan de la Cierva, donde trabajé en un proyecto para hacer los totalizadores de apuestas de los hipódromos; empezamos en la Zarzuela y luego hicimos el de Panamá. Pero como, sobre todo, esa empresa hacía trabajos para defensa, un día fuimos y estaba cerrada. Telefónica estaba buscando a alguien experto en microprocesadores, porque empezaba el proyecto Tesys junto a Secoinsa y Sitre. A finales de los setenta, creo que nadie había trabajado con microprocesadores en España, y entré en Telefónica como contratada, porque había que entrar en la compañía con oposición.

— En Tesys trabajaste con Felipe Romera, actual director de MálagaTech Park y uno de los grandes referentes de la microelectrónica en España.

— Claro, Felipe Romera estaba en Secoinsa. Yo hacía el software y Felipe, el hardware. Ahí estoy unos años y cuando empiezo a aburrirme de diseñar siempre lo mismo, National Semiconductors crea en Francia una t venture con Saint Gobain y nace Eurotechnique, la primera empresa de semiconductores de Europa, situada al lado de Aix-en-Provence. Esa fábrica ahora es de STMicroelectronics, porque François Mitterrand la nacionalizó con Thomson en 1983.

— Toda esa trayectoria inicial pone de relieve la diferente mentalidad que existía en las empresas respecto de las mujeres.

— Tuve la gran suerte de empezar a trabajar con microprocesadores en Intel siendo de las muy pocas personas que estaban en sectores muy nuevos. Ahí no es problema que seas mujer, porque hay tan pocos que tengan conocimiento que puedes crecer.

— Secoinsa acabó integrándose en Indra, fue la última oportunidad de tener una gran compañía tecnológica española. Qué ironía con lo que está pasando ahora: Defensa dejó de apostar por el sector a finales de los ochenta...

— Defensa y Telefónica.

— Así es, desde luego. Pudimos haber tenido verdaderamente empresas que habrían marcado época.

— Cuando entré en Intel, en 1984, tenía una cartera de clientes en España importantísima. Yo era la fill application engineer (FAE) para todos los productos. Iba muchísimo a Barcelona, donde estaba Telesincro, y al norte, a Mondragón, donde estaban las cooperativas, que trabajaban muchísimo.

— Televés en Galicia, la actual GMV nacía en Madrid…

— Yo me recorría España y había un montón de clientes. Ahora mismo, TSMC solo tiene un cliente en España: KDPOF en Madrid. No hay nadie más que haga nada. En telecomunicaciones, Telefónica tiraba de Telesincro, de Amper, de Secoinsa.

— Cuando Moncloa fuerza la fusión del sector tecnológico en Indra, y Telefónica se convierte en una empresa financiera, llegamos a la situación en la que estamos ahora. Muchos errores los hemos cometido nosotros, no hay que buscar culpables fuera.

— Ha habido también de falta de visión. A las empresas de telecomunicación les resulta más sencillo comprar a Cisco o a Huawei que desarrollar en local, pero eso también tiene sus cortapisas. Eso supone que vas a depender tecnológicamente por completo de fuera de España. Mira lo que está pasando ahora con Donald Trump.

— La dependencia tecnológica, al final, es una dependencia de seguridad.

— Claro.

— ¿Cómo resolviste el tema del techo de cristal de la mujer desde tu posición de liderazgo?

— Las mujeres normalmente somos muy cooperativas. Uno de mis mayores enfoques ha sido formar equipo. A veces me he encontrado con directivos que piensan que, si alguien es mejor, va a intentar quitarle el puesto. Yo he creído lo contrario: mi valor era el de todo el equipo y, si este era bueno, mejor era yo. Eso supone mucho trabajo, tienes que definir muy bien los objetivos, hacer un seguimiento de cómo los cumple cada persona, dar continuamente , premiar o corregir, que no es castigar. Otra cosa que también es muy importante es la forma de trabajar; yo siempre he estado en marketing y ventas, que, en realidad, creo que muchas veces es el motor de la empresa si la tecnología está detrás. Siempre he cooperado también con clientes y socios tecnológicos. Para que yo triunfara, también tenía que hacerlo el otro. El win-win no es bla bla bla, funciona de verdad. Esa cooperación implica crear ecosistemas no solo a nivel de empresas, sino también a nivel de personas.

— ¿Cómo conseguiste que las mujeres estuvieran mejor reconocidas en las empresas que dirigías?

— Cuando Intel me nombró directora general de Europa, una de las cosas que dije fue que, a igualdad de condiciones, a igualdad de skills, de talento y de conocimiento, contrataría siempre antes a una mujer que a un hombre. Te puedes imaginar la que se montó. Yo seguí adelante y, de hecho, en mi equipo cada vez había más mujeres. ¿Por qué? Porque estaba convencida, y lo sigo estando, de que la diversidad fomenta ideas nuevas y enriquece. La función del líder no es decir: «Voy por allí», sino: «Voy por allí, después de escuchar a todo el equipo». Cuando tomas la decisión, todo el equipo tiene que seguirte, pero tienes que escucharlo y, si el equipo es diverso, evidentemente, va a enriquecer mucho más que si es unilateral.

— En una pareja, sostienes, si uno de los dos puede triunfar en su carrera, el otro debe apoyarle. Tu marido renunció a su desarrollo profesional por ti.

— Cuando Intel me ofreció ir a Múnich para llevar una línea de producto para toda EMEA (Europa, Oriente Próximo y África), Ricardo trabajaba en Telefónica y pidió una excedencia de dos años. Por motivos determinados, me volví con Intel a España para llevar otro tema de Europa, y a él le dieron el mismo puesto en Telefónica. Pero, al cabo de alrededor de cuatro años, Intel me pidió de nuevo que me fuera, esta vez para asumir la Dirección General. En ese momento, era la empresa tecnológica número uno. Ricardo dijo: «Venga, vámonos». Ya no podía pedir excedencia, dejó Telefónica y se vino conmigo.

— Tener a alguien como tú en TSMC Europa o a Joaquín Duato en Johnson & Johnson merece un respeto absoluto.

— Cada vez somos más Europa. Hace cuarenta años, cuando salí de España, la cultura local era todavía importante. Una de las cosas que Intel hizo muy bien fue darme un curso interesante sobre diferencias culturales. Pero, de vez en cuando, tenía que ir a Bruselas a representar a Intel y allí estaba con Microsoft, con General Motors, y siempre les decía a los del Parlamento Europeo que, cuando aprobaran el pasaporte europeo, sería la primera en sacármelo. Hablé mucho con la holandesa Neelie Kroes, que eliminó el roaming en Europa, la única parlamentaria que realmente ha abogado por una mayor unión. Si te contara mis problemas de pensiones porque he vivido en cuatro países... McKinsey estuvo dos años trabajando en una solución para ponerlas todas juntas.

— Es que la división del mercado europeo es terrible para todo; en el caso del 5G o las tecnologías de salud es tremendo.

— La gente se quedaba alucinada de que una ingeniera española fuera directora general o presidente (María Marced sostiene que se debe decir presidente, no presidenta), les parecía… en fin. Ahora se está intentando montar el Chips Act 2.0 y una de las personas que lo impulsa es Oliver Schenk. Antes de estar en Europa, era el ministro de Innovación de Sajonia con el que negocié la fábrica de TSMC en Dresde. Cuando hace poco se reunió con Carlos González Triviño, le dijo: «Eres de València, conocerás a María Marced». A mí todo el mundo me conocía, porque hay muy pocas mujeres a estos niveles y porque era española y valenciana.

— Eso la sociedad debe valorarlo.

— McKinsey sigue organizando en Europa el T30, un evento que ha traído de Estados Unidos y en el que participan el top treinta de directivos. A mí me invitaban, pero el año pasado les dije: «Oye, que yo ya no soy presidente de TSMC, ahora soy consejera de algunas empresas». Y me respondieron: «Tienes que estar». Este año me han vuelto a invitar.

— Estás, en efecto, en varios consejos de istración de empresas tecnológicas de ámbito global, como Ceva, IQE y Sequans Communications. ¿Cómo podemos aprovecharlo como territorio?

— Con el tema del Perte Chip, he intentado traer cosas. De hecho, me encontré hace poco una foto de 2022 en Málaga, con el CEO de Imec, Luc Van den hove, con el alcalde Paco de la Torre, y con mi amigo Felipe Romera. IQE ha estado buscando, quiere venirse y montar una fábrica en cuanto reúna la liquidez necesaria. Ahí, creo que hay posibilidades y sigo en ello. Eso es un poco lo que puedo hacer, traer las cosas que hago fuera de España.

— Al final, se ha implantado el currículum de microelectrónica de TSMC en la UPV. ¿Ya se han enviado estudiantes a las oficinas de Taiwán?

— Ninguno. Esa parte no se ha hecho. Se han aprobado las cátedras, yo les he ofrecido ir a Taiwán, por donde han pasado ya tres grupos de estudiantes de Dresde, pero aquí me dicen que no tienen dinero. La estancia en Taiwán la cubría TSMC, pero el viaje lo tenían que pagar ellos.

— Estamos en una posición de debilidad negociadora: de veinte millones de obleas que vende TSMC en Europa, solo cuatrocientas llegan a España…

— Doscientas.

— La mitad, un 0,00001% del total… En una posición de inferioridad así, ¿cómo puede atraer inversión tecnológica un gobernante?

— Para convencer a TSMC de que viniera a Europa, que no era fácil, lo que hice fue aliarme con sus tres clientes fundamentales, que hacen sobre todo productos para automoción (Infineon, NXP Semiconductors y Bosch). Tienen el 30% de la fábrica de Dresde, y TSMC tiene el 70%. El chairman de TSMC me preguntó: «¿Por qué no vamos a España?» y le respondí que en España no hay ecosistema. En Sajonia están las fábricas de Global Foundries, XFab, Infineon, Bosch, están los suministradores de obleas, y de gases y materiales para fabricarlas, y además hay talento. De hecho, le pedí permiso al CEO de Bosch para que el presidente de su fábrica de Dresde pasara a ocuparse de la de TSMC y, como era un partner, me dijo que, por supuesto, podía llevármelo.

— Uno de los problemas de España es que las grandes compañías del Ibex no hacen ese papel de locomotora.

— Venir a España hoy no tiene sentido. He trabajado con Jaime Martorell en ATT y, cuando lo nombraron comisionado del Perte Chip, se reunió conmigo: «María, traed a TSMC». Y le dije: «Vamos a ver, hay que empezar la casa por los cimientos, no por el tejado. Hay que montar centros de diseño». Eso es lo que hace China. Esos centros de diseño son los que crean demanda. Es mi consejo al Gobierno, se lo he dicho a Ponce (Javier Ponce es el director general de la SETT) y a todo el mundo.

— Para que esos centros de diseño tengan capacidad de atracción, habría que crear también masa crítica, unir a empresas que están trabajando por separado.

— Una de las cosas que estoy intentando mover con Empar Martínez (Femeval) y con Mayte Bacete (MaxLinear) es el campus virtual valenciano. Estarían los cuatro centros de diseño de multinacionales que ya hay en Valencia (MaxLinear, Analog Devices, Bosch y AMS-Osram). Estarían esas pequeñas empresas de la universidad, como DAS Photonics e iPronics, las cátedras y los institutos tecnológicos. Mi idea es montar un centro de innovación para llevar el valor que se cree ahí a la industria valenciana y mejorar su competitividad.

— Esta transferencia es clave. Pero no sé si el problema es de oferta o de demanda.

— Cuando se crea valor, la gente pierde el miedo a montar empresas. A mí me sorprende que, con el talento que hay en la universidad, nadie se haya formado su propia empresa. Porque así surgió Silicon Valley en California, con Fairchild Semiconductor. Falta eso, la cultureta es un poco demasiado cerrada. Los dos o tres primeros wins ayudarían a solventar ese problema de mentalidad que hay. El segundo problema de cultura es que, aunque en Valencia hay mucho dinero, invertir en empresas cuesta. Si mostramos un caso de éxito, esos dos problemas se podrían solventar. No es fácil, la Dana ha frenado ese proyecto, y Trump también. Pero Mayte, Empar y yo no nos damos por vencidas, tenemos un chat llamado Las Guerreras, con eso te lo digo todo.

— La respuesta a la Dana debería haber sido un proyecto ilusionante capaz de movilizar inversión en torno a la innovación y la tecnología.

— Paula Llobet me lo describió muy bien: «Yo me reúno con ses para intentar que vengan a Valencia y ellos me dicen "sí, pero ¿qué es Valencia?"».

— A mí me lo preguntó un empresario chino del automóvil eléctrico en Mérida: «¿Qué hace Valencia?».

— Claro, hacemos de todo y de nada. Ese es el problema. Tenemos que definir muy bien qué es València. Tenemos que decidir qué es.

— No sé si la historia del fundador de TSMC, que empezó desde cero con una visión, hoy es posible de repetir en el mundo.

— Es posible. Hay gente muy formada, muy buena; tenemos que reunirnos para decidir qué es Valencia, o no vamos a poder tirar del carro.

— Y con tu experiencia como directiva global, ¿qué crees que puede vender Valencia?

— Creo que hay que aprovechar el talento de Valencia en fotónica. Sirve para defensa, sirve para todo. Pero al mundo le dices: «Valencia es fotónica» y no lo entiende. Tenemos que buscar qué aplicación es la que podría vender más. Y, para eso, tenemos a José Capmany, a Javier Martí, para que nos ayuden a definirlo.

— Los ciudadanos, cuando oyen hablar de la carrera de los nanómetros…

— Hemos bajado ya al ángstrom (una décima parte de un nanómetro).

— …La sociedad no entiende qué valor tiene eso. Y con la fotónica pasa igual.

— Lo explico en dos segundos. Al nanómetro hemos llegado porque Gordon Moore, que es uno de los fundadores de Intel, ve que hay una ley según la cual cada dos años se puede reducir a la mitad el tamaño de los transistores. Eso supone bajar el coste a la mitad cada dos años y nos ha llevado a un móvil con más capacidad de cálculo que un ordenador de hace cuarenta años, que ocupaba una habitación entera y costaba millones y millones de euros. Si hubiéramos aplicado esto a la aeronáutica, un avión valdría cinco euros en lugar de millones. Además, si el tamaño es muy pequeño, los electrones van más rápido y los cálculos son mucho más ágiles.

— La economía que domine esta tecnología será la que definirá la velocidad a la que avance el mundo.

— Afortunadamente, esta industria de los semiconductores es tan complicada que es completamente global. Asia fundamentalmente fabrica, Estados Unidos diseña, Europa es el líder sin ninguna duda en litografía, que es la tecnología fundamental para fabricar, y Japón es clave en herramientas de diseño. Eso ha permitido que sea una industria tan global y tan económica. Ahora la gran cuestión es qué va a pasar, porque esa globalización se está acabando.

— ¿Qué estrategia es la adecuada ante el cambio de rumbo de Estados Unidos?

— Todavía tengo esperanza de que Trump esté posicionándose para tener mejor capacidad de negociación, porque, si no, se va a ralentizar muchísimo la innovación en el mundo. La globalización ha tenido la gran ventaja de disminuir los costes, porque cada región se ha especializado en lo que podía hacer mejor y más barato. Si cada país tiene que fabricar todo lo que necesita, el coste será enorme. Todo va rapidísimo y, con la inteligencia artificial, más todavía.

— Miguel Ángel López, CEO mundial de Thyssenkrupp, me dijo que un cierre de EEUU nos obligaría a ir a China.

— Europa tiene que negociar con Estados Unidos. Sigo convencida de que en el mundo va a haber dos bloques: el democrático y el no democrático, y China sigue siendo parte de este segundo bloque.

* Este artículo se publicó originalmente en el número 126 (mayo 2025) de la revista Plaza